A raíz de la tesis defendida en  The Innovator’s Dilemma, de Clayton Christensen, la cual recae sobre la incapacidad de grandes compañías para innovar, los autores, Skibsted  y Bech sacan a colación a Google, Apple y General Electrics, excepciones a la regla de Clayton. Aducen a que estas compañías son innovadoras per se, y no todas podría aspirar a ello.

No obstante, dentro del modelo de Clayton, Skibsted, entiende que la pérdida de proceso innovador, se debe a la profesionalización, que se da en distintas empresas de dos maneras:

1.  Mediante externalización (consultores de innovación), que ahoga el proceso en un conflicto de intereses y una evaluación de objetivos poco establecida.
2. Mediante la creación de «departamentos de innovación» internos, con profesionales que deberían tener una visión en conjunto del negocio, y conocer todos los pormenores. (y de ahí vienen los programas MBI’s que formarían CIO’s )

El problema de estas soluciones es que si aparte de los inconvenientes que encontremos en organizarlos, estos carecen de la implicación que tiene el profesional innovador por su idea, esta actitud insistente y tenaz que tiene alguien que se juega mucho por ella. Evidentemente la solución pasa por fomentar la innovación a través de todo el equipo.

El el artículo sugiere un par de modelos sobre como seguir generando innovación a través de equipos bien formados y la alta especialización, pero tampoco os lo voy a destripar todo.

En alguna compañia para la que he trabajado, la carga de trabajo durante ciertas épocas, era más ligera, lo que de estar muy interesado, te permitía profundizar. Desde luego, una de las costumbres más importantes, era reunir a equipos, tanto por productos/líneas de negocio como por tareas/puestos similares entre las diferentes líneas

 Feliz lectura, y mejor reflexión: ¿Cómo pensáis que se puede innovar en una gran empresa, por ejemplo en una big pharma?